Мотивация отдела продаж — решённая задача: процент от сделок, планы, рейтинги. А вот с командой сопровождения у большинства компаний всё плохо, и это прямо бьёт по удержанию. Два типовых сценария:
Сценарий «оклад». Менеджер сопровождения получает фиксированную сумму. Клиент ушёл — зарплата та же. Клиент вырос вдвое — зарплата та же. Удержание держится на добросовестности конкретного человека, и когда он выгорает или уходит, вместе с ним уходит и удержание.
Сценарий «процент от всего». Менеджеру платят с любых денег, которые он «принёс». Он предсказуемо превращается в продавца: гонится за допродажами громким клиентам, а тихая середина базы — та, где зреет отток, — остаётся без внимания, потому что за внимание к ней не платят.
Я строил модели мотивации для команд сопровождения и поддержки. Ниже — конструкция, которая привязывает доход менеджера именно к тому, что нужно бизнесу от сопровождения: к живой, платящей базе. С формулами и примером расчёта.
- Оклад + бонус. Бонус — процент от выручки портфеля, а не от «сделок».
- Считается только выручка активных клиентов — тех, кто реально платил в этом месяце.
- Возвраты и компенсации вычитаются. Удержал клиента извинительной скидкой — она уменьшила твою базу расчёта.
- Коэффициент плана усиливает или обнуляет бонус: ниже 80% плана — бонуса нет.
- Маржинальность зашита в проценты: за низкомаржинальную выручку ставка вдвое ниже.
Словарь: кто такой «активный клиент»
Модель начинается не с формулы, а с определений. Пока в компании нет единых статусов клиента, любой спор о бонусе превращается в спор о словах. Рабочая классификация:
| Статус | Определение | Идёт в бонус? |
|---|---|---|
| Активный | Есть хотя бы один платёж (отгрузка) в текущем месяце | Да |
| Спящий | Платежей в этом месяце нет, но последний был меньше 30 дней назад | Нет |
| Отток | С последнего платежа прошло больше 30 дней | Нет |
| Переданный | Новый клиент от продаж, ещё без платежа в сопровождении | Нет — до первого платежа |
Статусы считаются на последнее число месяца по данным биллинга — не по ощущениям менеджера. Возврат клиента из оттока — первый же платёж — возвращает его в «активные» в месяце события: у менеджера появляется прямой денежный интерес реанимировать заснувших, не дожидаясь, пока они станут чужой статистикой.
База расчёта: чистая выручка, а не валовая
Бонус считается от чистой выручки активных клиентов за месяц:
Вычет компенсаций — принципиальный пункт. Если компенсации не трогают бонус, менеджер гасит любой конфликт деньгами компании: это бесплатно и быстро. Если вычитаются — у него появляется встроенный счётчик «а точно ли тут нужна компенсация, или проблему можно решить руками». Как устроен сам регламент компенсаций — разбирал отдельно.
Формула бонуса
Дальше сама формула. В ней два процента — за выручку разной маржинальности — и один коэффициент выполнения плана:
Разделение по марже решает тихую проблему «выручка растёт — прибыль нет»: если менеджер удерживает клиентов, раздавая минимальные тарифы и максимальные скидки, его выручка красивая, а экономика — нет. Ставка вдвое ниже за низкомаржинальную часть мягко направляет усилия туда, где компания зарабатывает. Порог «маржинально/низкомаржинально» задаётся под ваш бизнес — по цене единицы, тарифу или марже продукта.
Коэффициент плана — ступенчатый:
| Выполнение плана выручки | Коэффициент | Смысл |
|---|---|---|
| Меньше 80% | 0 — бонуса нет | Провал плана не оплачивается даже частично |
| 81–90% | 0,8 | Почти дотянул — бонус со штрафом |
| 91–100% | 1,0 | Норма |
| 101–110% | 1,2 | Перевыполнение оплачивается с премией |
Жёсткий ноль ниже 80% — спорное, но осознанное решение: он делает план обязательством, а не пожеланием. Важно только, чтобы план был честным — иначе ноль демотивирует. План на месяц формируется из ожидаемого объёма платежей базы, прогнозного оттока, притока новых клиентов от продаж и сезонности — и фиксируется до 3-го числа. Менеджер должен видеть план и его составляющие до начала месяца, а не узнавать задним числом.
Пример расчёта
В факте уже учтены минус 50 тысяч сторно и минус 20 тысяч компенсаций. Вся выручка в примере маржинальная, поэтому считается по ставке 2%: 2% × 1,2 × 3 150 000 = 75 600 ₽ сверх оклада.
Мотивация руководителя группы
Руководитель группы сопровождения считается по той же логике, но от суммарной чистой выручки своей группы и от выполнения группового плана. Та же матрица коэффициентов, те же вычеты. Это выравнивает интересы по вертикали: руководителю невыгодно закрывать глаза на компенсации подчинённых или прятать отток в «спящих» — всё это уменьшает его собственную базу расчёта.
Чего в этой модели нет — и почему
- Нет бонуса за количество звонков и встреч. Активность — инструмент, а не результат. Как только за неё платят, получаешь театр активности.
- Нет отдельной премии «за удержание процентов базы». Удержание уже зашито в базу расчёта: ушедшие клиенты сами вычитают себя из выручки портфеля. Двойной учёт одного и того же порождает споры.
- Нет субъективной части «по оценке руководителя» в основном контуре. Качество работы контролируется отдельно — стандартами и проверками, — но не смешивается с деньгами за выручку. Смешивание превращает бонус в инструмент отношений с начальником.
Как внедрять: три предохранителя
- Посчитайте новую модель на прошлых трёх месяцах до объявления. Люди должны увидеть, что вышло бы по факту — и как правило, у нормально работающих доход растёт.
- Переходный месяц-два платите по лучшей из двух схем — старой или новой. Это снимает страх и саботаж на старте.
- Зафиксируйте письменно определения и источник данных — что такое активный клиент, откуда берётся выручка, когда отсечка. Девять из десяти конфликтов по бонусам — это конфликты определений, а не денег.
Модель мотивации — не волшебная кнопка: она не заменит процессы онбординга, работу с сигналами риска и нормальный сервис. Но она определяет, куда команда несёт внимание в условиях нехватки времени. И если сегодня ваши менеджеры сопровождения экономически безразличны к оттоку — не удивляйтесь, что отток безразличен к вашим планам.